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拼多多的最新股權(quán)結(jié)構(gòu)曝光了。

【資料圖】

5月3日，拼多多日前向美國SEC遞交了20-F文件。文件顯示，截至2023年2月28日，拼多多創(chuàng)始人黃崢持股為26.5%；騰訊持股為14.7%；拼多多合伙人集體持股為7%；拼多多管理層一共持股為1.2%。

拼多多采用AB股制度，A類股一股一個投票權(quán)，由普通投資者持有；B類股一股十個投票權(quán)，由拼多多創(chuàng)始人黃崢唯一持有。結(jié)合黃崢的持股比例來看，黃崢是拼多多最大的股東，對公司有最大的控制權(quán)。

不過，2021年3月17日，黃崢辭去了拼多多董事長和管理的職位，其擁有的1:10的超級投票權(quán)已經(jīng)失效。他說，“我作為創(chuàng)始人，跳脫出來去摸一摸10年后路上的石頭?！?/p>

那么，“跳出”拼多多的黃崢，在多大程度上影響著拼多多的發(fā)展？退居二線的他，還是拼多多這艘商業(yè)巨輪的掌舵人嗎？

其實，從拼多多這兩年的發(fā)展軌跡來看，黃崢的離開并沒有給拼多多帶來實質(zhì)性的沖擊，拼多多也一直在按照黃崢設(shè)計好的路線在走。

2019年4月25日，黃崢發(fā)布了一則內(nèi)部信，其中談到“下一步的策略”時，他提到了兩點：

一、堅持消費者導(dǎo)向，創(chuàng)造性地解決存量問題，為社會做增量貢獻。

二、保護知識產(chǎn)權(quán)，持續(xù)高壓“雙打”，全力扶貧助農(nóng)。

什么是存量問題？簡單來說，就是空有海量商品，但消費者“買不起”的問題。為了解決這個問題，黃崢從價格力入手，一邊通過“收編”白牌提供低價商品，給消費者更多選擇；一邊通過“百億補貼”壓低價格，給消費者優(yōu)惠。

事實證明，黃崢的這套打法十分有效，拼多多憑借“實惠”的用戶心智迅速搶占了市場，成為阿里、京東之外的第三大電商公司，甚至將對手也卷入價格力的競爭中，改變了行業(yè)的玩法。

在黃崢的操刀下，拼多多愣是在存量市場中拼出了一番天地。

不過，僅僅靠價格力，是無法為社會做增量貢獻的。到這一步為止，拼多多本質(zhì)上依然是在做平臺經(jīng)濟，雖然能切到更多蛋糕，但沒能把蛋糕做得更大。

所以，黃崢要用技術(shù)力開拓增量市場，而落腳點就在農(nóng)業(yè)。

農(nóng)業(yè)，的確是拼多多的基本盤。畢竟拼多多最早就是靠果蔬等農(nóng)產(chǎn)品起家的，后面一直致力于提升農(nóng)副產(chǎn)品流通效率，2020年就已成為國內(nèi)最大的農(nóng)副產(chǎn)品上行平臺。

但光是這樣還不夠，發(fā)力農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈解決不了核心問題，只有深入上游的農(nóng)產(chǎn)品種植環(huán)節(jié)，引導(dǎo)學(xué)術(shù)研究向農(nóng)業(yè)技術(shù)實際應(yīng)用轉(zhuǎn)化，才能產(chǎn)量和產(chǎn)品品質(zhì)，為土地創(chuàng)造增量價值。

為此，拼多多于2021年設(shè)立“百億農(nóng)研”項目，持續(xù)推動農(nóng)研成果向大市場轉(zhuǎn)化。自2021年第一季度起，拼多多每個單季的研發(fā)費用均超過20億元。去年第四季度研發(fā)費用同比增19%至24億元。可見百億農(nóng)研，并不只是說說而已。

“退了后我做什么呢？我想去做一些食品科學(xué)和生命科學(xué)領(lǐng)域的研究?！秉S崢當(dāng)初說是自己去做，但到頭來農(nóng)研仍舊成了拼多多的前進方向。

看來創(chuàng)始人和企業(yè)的分離，或許不是那么容易的事。

2018年，在央視的《對話》節(jié)目上，主人人問了黃崢一個問題：如果你是張一鳴，你會怎么做？

黃崢說：如果我是張一鳴，我會更加激進地做全球化，因為我們這一代互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者跟上一代相比，會比他們更大的全球化視野，更早地接受國際資訊，全球化的機會也更大。第二，從價值創(chuàng)造的角度來講，帶領(lǐng)中國的資訊走出去，包括中國的產(chǎn)品走出去，這一點本身也是為BAT也好，為整個國家也好，創(chuàng)造的價值是最大化的。當(dāng)你整個公司布局到全球，并且反過來用全球的資源集中回來打中國的市場的時候，我想那個時候可能也會變得更加從容一些。

后來的拼多多，也確實是往全球化的方向發(fā)展。2022年9月，拼多多跨境電商平臺TEMU亮相，正式進入美國市場。接下來的幾個月內(nèi)，TEMU相繼開設(shè)了加拿大、澳大利亞、英國等站，幾乎涉足了全球近一半的市場。

讓中國產(chǎn)品走出去，黃崢果然是說到做到。

而且，從TEMU出海的打法上看，很難說不是出自黃崢的手筆。

比如用極致的價格力破局。TEMU光是上線第一個月砸在美國市場的營銷費用就達到10億人民幣?！癟eam Up，Price Down（一起買，更便宜）”的SLOGAN更是刻進了品牌名字里。通過低價迅速搶占市場，幾乎和國內(nèi)的路線如出一轍。

又比如用社交平臺傳播。拼多多早期創(chuàng)造性地推出了社交電商的玩法，以微信為載體實現(xiàn)了裂變式的傳播，從而成為人盡皆知的電商APP。國外雖然沒有微信級別的國民級應(yīng)用，但TEMU也通過在Facebook、TikTok等社交媒體上投放大量廣告達到“洗腦”的效果，從而占領(lǐng)用戶心智。

如此看來，即使黃崢沒親自指揮TEMU出海，其“指揮官”也多少受過黃崢的指點。

最近的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，似乎出現(xiàn)了“大佬復(fù)出”的趨勢。

先是劉強東在內(nèi)部會議里痛批公司里的不正之風(fēng)，并展開了大刀闊斧的改革。走向臺前的劉強東，似乎準(zhǔn)備力挽狂瀾，讓京東重回高速增長時代。

然后是馬云回國，來到了杭州云谷學(xué)校，探索如何在人工智能快速發(fā)展的時代為孩子提供面向未來的教育。

幾大創(chuàng)始人里，似乎只有黃崢沒有拋頭露面，依然低調(diào)地在幕后運籌帷幄，指引拼多多的航向。這與創(chuàng)始人的性格有關(guān)，更與拼多多的調(diào)性有關(guān)。

的確，創(chuàng)始人的個人魅力的確會為品牌增添幾分聲量，但拼多多更需要的是將品牌和群眾“打成一片”，創(chuàng)始人的存在感反而越低越好。

事了拂衣去，深藏功與名，這可能是“黃崢型”創(chuàng)業(yè)者的理想狀態(tài)。